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2019人才特训营纪实(3)

2020-11-11

《全过程工程咨询实施理念及经典案例分享


李永双:我想跟大家说的第一句话就是“全过程工程咨询离我们已经很近了”。我是2014年开始往这方面转,做了全过程的项目管理,之前是从结构和机电的角度做专项的技术咨询;近几年经常有业主请我们到项目上,让我们告诉他全过程咨询是做什么?我们能够给他提供什么价值?无论是个人还是企业,都会面临这样一个行业新变化和转型。可以说从技术的角度往管理转有先天的优势的,是在座每一位同事可以珍惜的。刚才欣赏了两位大师的建筑作品,到这里会有一个频道切换,大家看到的不再是建筑,全是管理。我来分享从一个设计师的角度如何跨越和对接管理的思维和内容。

汇报有四项内容:第一工程咨询行业面临的新变局;第二企业面临的一个抉择;第三实施管理理念,如何用新的思维认识和控制它;第四分享经典的一个案例——我们获奖的案例。


一、工程咨询行业新变局

这个是工程项目的建设阶段,标黄的部分是我们关注的重点,随着项目的复杂度提升,很多项目在这条主线上会增加非常多的副线或者复杂的因素。
在这之前,是传统的五方责任制(业主、勘查、设计、总承包和监理)。

项目简单的时候,五方责任主体基本上可以实施一个项目的建设全过程。项目复杂之后会有投资的单位,招标单位,造价各方的咨询单位主体进入。我们
业主会面对多方咨询单位在做事情。既在合约上很难控制参加单位,各个板块之间的内容又存在着非常多的合作、穿插的问题。

这张图基本上画出整个行业建设行业的生态圈。行业现状存在的一些问题,比如建筑产品的商品属性被弱化——购买方同时又是参建方。业主困惑为什么我们是建筑的购买方还要担负那么多的主体责任,业主自身是没有专业团队,很难去应对这么多专业团队对他进行一个业务的交流并给与支撑。对监理的要求是非常高的,它的作用非常大;但目前整个中国监理行业的状况,可能说是被拿掉的风险都是有的。
对于我们设计,担负的责任、设计的内容越来越多,但我们的收费仍然是2002年的收费标准,费用有限但是要担负更大的责任。
对于总包,因为上面一系列的问题导致我们整个行业的管理,特别是总包本身利润点压得非常低。可以说实际它进入了一个利润超低,管理能力下降一个恶性循环。对于工程咨询本应是契合度很高的是由参与不同的参建单位,实施单位实施它,被割裂成很多板块和单位去实施,很难形成整体的力量。

我们总结三点:
1.建筑的产品属性。跟今天的一个主题“建筑师负责制”相关——刘淼总和钟兵总建筑师都分享了如何控制一个建筑产品的品质。

要强调这个品质,就要强调产品的起源和它的“父母”是谁,强调它品质的保障是什么。
2.五方责任主体看似是闭合,其实是断裂的,甚至有些责任还是互相推诿的,导致“铁路警察,各管一段”。
3.行业所面对的需求,包括城市复杂度和建设需求、走向国际化的脚步,都需要我们冲破整个工程咨询行业的一个牢笼,解除禁锢,最后的形成全过程的咨询服务。

这是整个咨询行业变化的一个背景。

整个行业改革的路径,可以分三个大的阶段。我们目的就是把改革之前,我们所分块实施的内容,将来会在不同的阶段进行整合和集中进行一个服务。

看一下全过程咨询模式的推演,最初的时候我们项目是由五方责任主体的,大家看到这个就是五方责任主体,对于七八十年代简单的项目肯定是足够的,后来行业升级,项目复杂度增加会有越来越多的专业工程咨询服务,也就是专项咨询。刚才刘总和钟总也说过项目会有幕墙顾问、机电顾问、结构顾问这些专项的工程咨询服务,另外监理、总承包也会延伸出一个分包。


分析它存在内部整合和低效耗能的问题。业主委托一个全过程单位,加一个全过程咨询的项目,另外就是总包和分包的关系。
如果全过程咨询单位具有资质,可以在资质内进行全过程咨询,如果是资质外的他就进行管理。工程分成两个承包,一个是包是工程咨询的包,一个是包是工程实施的包。

这个内容里面,我们更加强调的是全过程的一个项目管理的角色。
刚才刘总、钟总交流的时候,包括设计单位、业主和咨询单位,可能都是更多注意到全过程纳入的所有专项咨询服务的打包,并没有注意到其实这里更核心的是一个协同的一体化管理的过程。我们业主委托一家工程单位,会对总包形成一体化的工作。
我们细化出来的全过程咨询服务,它的定义,包括“1+N”服务模式。

分两点:

1)“1”就是整个项目全过程管理,这个管理内容包括报建报批、勘察管理、设计管理、合同管理、投资管理、招投标采购管理、施工组织管理、参建单位管理、验收管理等所有内容。

2)“N”全过程专项咨询,管理内容包括勘查、设计、招采、造价等全过程管理。
这个是更细化,根据现有的资料和文件支撑,大家看到第一项是全过程咨询管理,下面就是所有N项专项的咨询服务。这个专项咨询服务就是分六个阶段不同相关内容。我们给业主所提供的就是一个菜单式的服务,我们希望第一项是必选项,就是项目管理一体化的管理,因为它是整个工程咨询的核心。剩下来阶段进行选项。


我们的专项咨询也可以进行选项,目前为止能够把所有的内容都可以提供到的咨询单位,相对还是比较少的。专项咨询单位和咨询内容是跟资质相关的,上面单位是跟资质无关的,但是和整个单位的能力相关。也就是说,虽然它不需要资质,但是你这些所有的内容你是都有能力去管理的,甚至于这个管理团队的水平是要超越专项咨询团队的。因为你要管理别人,必须要有一个更大的一个大局观,其次管理的所有内容既然要形成一个整体,所有管理板块中间一定是有机体,一定把单项内容去结合,这样才能有一个效率的提升,也是我们现在为止要做这件事情的意义。
现在EPC的实施中,很多业主包括业内人不理解全过程工程咨询与EPC的关系。很多业主继续谈就谈到他不想做全过程咨询,想做EPC全过程。

这里看一下它跟EPC的关系?比如从五方责任主体出发,我们把勘查设计总承包打成一个包叫EPC,这里加了一个专项咨询,监理是五方责任主体另外一个角色。EPC服务模式应该是右边这样的模式,业主委托一家EPC单位,监理单位和专项咨询还是在的。另外一点,业主委托一家EPC单位之后,会问是不是所有报批、报建,所有手续一系列的内容全是由他去做了吗?其实不是这样的,EPC单位是不会做这些事情的。
我们现在接触的项目,业主请了EPC单位之后,也会请专项咨询单位。其实它是把我们的责任主体贯穿,实际上它不能够实现我们项目管理内容的一个弥补。实际我们很多项目除了委托全过程EPC之外,也会委托一家全过程咨询单位。很多项目是EPC,但我们作为全过程管理单位,在这个中间会形成EPC团队管理以及监理、咨询这样一个管理层次,再加上EPC主体实施层次。EPC是项目实施的主线,无法替代项目管理的主线,全过程咨询是项目的管理主线。


二、设计行业面临抉择
我分享两组数据, 2008年国民生产总值是30万亿,2018年是90万亿翻了3倍,这个是非常快发展的十年。这里还隐含了一个数据,建筑行业在国民生产总值里基占1/4的比例。


这组数据来源于中央电视台的一个截图,整个建筑设计行业的营收,从2008年到2018年增长了17倍。整个项目总投资可以说增加了3倍,为什么我们设计应收会增加17倍?我们费率其实是没有变的,是不是我们有更多内容,
或者真的可以收那么高的费用?还有一个数据,大家可以看一下,我们整个十年的设计行业人数扩大了4倍,那我们的人均产值是否也扩大了17/4倍?我写了这样一句话“建筑设计行业:是谁动了我们奶酪?”这些钱都去哪儿了?
这些费用都去了哪儿了?
整个设计行业新布局的时候,我们面对就是我们可能失去主导的地位或是重塑设计主导地位。在座的工程师有没有感觉到在行业内特别设计这个板块,有一定逐步向后退的过程。特别是全过程咨询后,在整个服务板块之
前会有一个统筹协调的部门或者这样的服务出来。


2016年2月份这个文件是中央和国务院发布的,这个里面加强设计管理,明确建筑师的权利跟责任。2017年19号文刚才提到,这里面明确提到充分发挥建筑师的主导作用,鼓励全过程咨询。这个摆在我们面前的,也是今天
的主题——设计师如何过渡到管理的角色? 实现建筑师负责制的设计总承包管理也好、工程总承包、全过程咨询也好,这样的一个角色。(待续)